As ONGs e o Planejamento Estratégico

O processo de planejamento institucional estratégico que muitas ONG iniciaram na década de 1990 deve ser observado dentro de um quadro amplo de transformações a que elas vêm atravessando nos últimos dez anos e sobre o qual pouco se tem refletido. O universo das organizações sociais e especialmente as chamadas organizações não governamentais foram adquirindo nos últimos anos uma configuração complexa e pouco homogênea, com a entrada em cena de atores novos vindos de outros horizontes políticos e espaços econômicos.

Na esfera da sociedade civil em processo de fortalecimento institucional, foram sendo reunidos tradições de atuação social, perfis e vocações diferentes sem que houvesse um debate mais profundo entre as ONGs históricas, as agências tradicionais de cooperação internacional, os movimentos sociais e outros parceiros sobre suas implicações para a identidade, os padrões de relações institucionais e as condições de sustentabilidade dessas organizações.

Esse novo panorama que se vai consolidando, traz grandes modificações na tipologia de ONGs que havia surgido na década de oitenta e no padrão de relações autônomas - e muitas vezes antagônicas – entre Estado-Sociedade e Empresas-Sociedade que orientou posicionamentos estratégicos e escolhas institucionais, e porque não dizer, de financiamentos. Porém nos últimos anos, na chamada sociedade civil organizada vão se desenvolvendo leituras da realidade, aportes metodológicos e formas de engajamento com reflexos sobre modelos de gestão e formas de financiamento institucional e programático cada vez mais heterogêneos e diferenciados.

Fatores de Mudança

Essa diversificação do universo das ONGs, das linhas e prioridades de ação que elas vão assumindo e dos formatos das novas parcerias institucionais surgida com força na segunda metade da década passada vai moldando em profundidade as relações e posições atuais. A este panorama há que se acrescentar três outros elementos que também contribuíram para as mudanças.

O primeiro relaciona-se à expansão acelerada das ONGs ocorrida desde o final dos anos oitenta pela multiplicação de novas instituições, pelo aumento de programas e projetos das ONGs de primeira geração ou mesmo pela profissionalização assalariada crescente de seus quadros técnicos. Vale recordar que nesse período iniciam-se as movimentações pró-reforma do Estado, as primeiras privatizações de empresas estatais, os programas de demissão de pessoal na esfera pública, a terceirização de serviços públicos etc.

O segundo decorre de mudanças no padrão de financiamento das ONGs dependentes da cooperação internacional. As alterações da política macroeconômica do país ocorridas entre 1993-95 que levaram à estabilização macroeconômica e ao fortalecimento artificial da moeda nacional, imputaram às ONGs o fim dos benefícios de arbitragem cambial advindos dos financiamentos externos e da administração dos ganhos propiciados pela inflação.

Junte-se também a esse fator mais conjuntural, a repercussão no médio prazo da relativa retração dos recursos da cooperação internacional européia e de sua crescente dependência à captação e administração de recursos governamentais ou comunitários. Apesar de seus compromissos históricos com a América Latina, ela vem sendo crescentemente sensibilizada pelas demandas emergentes dos países do antigo bloco soviético na Europa e na Ásia, às portas da União Européia e pelo empobrecimento endêmico da África Sub-saariana. Assim, as perspectivas por esse caminho para as organizações da América Latina tornaram-se mais limitadas.

Por último, não pode ser menosprezada a importância da entrada e da afirmação crescente do conceito de Terceiro Setor, de tradição corporativa norte-americana, na cultura da sociedade brasileira seja na esfera governamental, empresarial ou associativa como uma decorrência e na continuidade do processo de internacionalização porque passaram as ONGs na década passada. A grande visibilidade da expressão Terceiro Setor alcançada na mídia, amalgamando ao percurso anterior que as ONGs haviam feito, as organizações sociais em geral, as iniciativas sociais das empresas e inclusive em alguns casos, as parcerias governamentais também não devem ser ignoradas.

Aliás, esse processo não pode ser isolado de um movimento muito mais amplo de internacionalização globalizante da economia, das relações políticas e da cultura de massas que vem sendo conduzido pelos EUA e as grandes corporações transnacionais como parte decorrente da homogeneização de conceitos e padrões supostamente universais e universalizantes. Não se pode ignorar que as ONGs tornaram-se também um campo estratégico onde essa batalha está sendo travada. Dar-lhe novos conteúdos ou esvaziá-las de significado político é parte da chamada batalha imperial da nova década.

Dessa forma, a noção difusa de Terceiro Setor - muito mais ampla que o campo de ação social das ONGs anteriormente demarcado - associada à imagem da filantropia empresarial e da gestão eficiente dos recursos geradores de resultados e impactos sociais, vem acelerando a introdução de instrumentos de gestão, como planejamento e indicadores de monitoria por exemplo, que encontram uma certa dificuldade de internalização por essas organizações .

Assim, a ampliação ilimitada do chamado Terceiro Setor, a descaracterização do conceito original de organizações não governamentais, as mudanças no padrão de financiamento dessas organizações e o uso crescente de instrumentos de gestão estranhos a sua tradição metodológica têm provocado processos internos de reestruturação complexos e de difícil condução no curto prazo.

Há que se atentar para o fato que um processo apressado de implantação do ciclo de planejamento com pouca adesão dos participantes poderia reforçar um sentimento de perda de identidade institucional ou levar a uma burocratização excessiva dos encaminhamentos organizacionais, do planejamento ou do próprio modelo de gestão aplicado pelas ONGs.

Entretanto, o caminho não é único e existem escolhas políticas e metodológicas a serem feitas. Nenhum modelo, nenhuma ferramenta é neutra nem tampouco tem vida própria e razão de ser em si mesma. Cabe a cada ONG fazer a escolha e principalmente dar-lhe conteúdo - que segundo situações diferentes pode ser simbólico, pedagógico e até estratégico – e localização no tempo institucional.

Planejamento, uma Escolha Política

O ato de planejar, de construir um cenário ou uma proposta de futuro, passa pelo domínio da técnica e pela aplicação prática, mas passa principalmente pela definição do porquê, do como, do para quem. O planejamento dessa forma pode tornar-se um instrumento de transparência – para dentro e para fora - do quê fazer das ONGs, valorizando o papel do diagnóstico, revisando ou consolidando a missão institucional, definindo objetivos, metas e estratégia.

Contudo, uma ONG não tem função em si mesma, mas justifica-se pelo benefício social gerado, pela construção cultural, pela dimensão política do compromisso empenhado e, portanto o planejamento deveria chegar ao “beneficiário” não como público-alvo, mas como parceiro-chave, um ator social estratégico. Um bom planejamento não pode furtar-se à presença ou perder a dimensão desse parceiro-chave. Ele poderá ser lido e entendido mesmo por quem não participa diretamente de todo o processo, do diagnóstico ou das projeções feitas. Para as ONGs que não trabalham “diretamente” com o público beneficiário, identificar o parceiro-chave e buscar as mediações institucionais para torná-lo presente torna-se mais um requisito do processo de planejamento.

Entretanto, qualquer que seja o cenário de execução, o planejamento não se faz isolando as partes e justapondo-as em seguida. Entrar no jogo do planejamento obriga as partes a abrir o jogo e deixar de ser parte para estar no todo. O planejar em ONGs pode vir a ser uma oportunidade de quebrar os núcleos de poder internos que ao longo dos anos foram se estratificando e que mantidos por muito tempo podem levar à paralisia organizacional ou à perda do foco institucional. Não raro, encontram-se ONGs envelhecidas prematuramente ou totalmente dependentes de seus fundadores e que encontram muita dificuldade para enfrentar um re-posicionamento estratégico em um novo contexto.

O sistema de planejamento que é integrado por seus três momentos fundamentais, do diagnóstico e projeção, do acompanhamento e da avaliação, deve ser um processo de educação contínua e coletiva para toda a instituição. Observar realidades e atores, intercambiar e debater experiências e opiniões, projetar, implementar, valorar, reavaliar. Para as organizações é mais fácil ver o que está fora dela que entender o que está dentro. Porém o sistema de planejamento não pode estar dirigido só para as atividades externas. Por isso, cada passagem deve ser mais que uma atividade e ser também uma ação educativa intra-organizacional.

O planejamento precisa ser politizado enquanto instrumento de elaboração de estratégias para alcançar o futuro que são os objetivos visados em um re-posicionamento estratégico. Mas a técnica não pode ser um fim em si mesma. Ela deve representar escolhas, ampliar a participação dos atores e a dimensão política de processos decisórios. Tratar o planejamento ou a formulação de estratégia apenas como ferramenta de gestão organizacional ou programática é perder sua essência, tornando-o esvaziado de sentido, sem direção, sem capacidade de mobilização interna. Para a cultura das ONGs, esse planejamento torna-se dispensável ou facilmente substituível por outro modelo ou modismo disponível no mercado.

A caminhada – como se dizia nos tempos cinzentos – das ONGs representa uma seqüência de planos que deram origem e depois consolidaram formas de ser organização na sociedade, cultivando valores e critérios. Ao longo da caminhada os planos foram mudando, algumas prioridades surgiram, outras foram sendo abandonadas, novos instrumentos de gestão foram sendo adotados e metabolizados, muitas vezes descartados. Por isso, no campo da gestão e da sustentabilidade de projetos, uma questão importante que se apresenta hoje a muitas ONGs é menos de planejamento que de política institucional e escolhas de futuro que ela possa exigir. Por isso o planejamento deve ser experimentado para ser desmistificado, politizado para se tornar efetivo.

Eduardo Baptista, abril de 2003.
ebaptista@innovatio.com.br